2023财年，日本三大主要便利店企业营业利润都创下了历史新高。今年8月份，总销售额为1.049万亿日元，增长0.6％，连续33个月保持增长。国内全部店铺数为55730个，同比减少80个。

曾经以开店规模带动业绩发展的模式，已经走到尾声，全国店铺数徘徊已久，迫于开业空间越来越小的市场压力，加盟商之间的蚕食内卷更加严重，各企业被迫选择不同的经营价值取向，跨界拓展、细分区域、吸引新客群。

一、日本便利店的两种价值取向

作为细分业态，便利店更讲究特色商品、特色市场定位取向。

每个地区的消费频度、消费偏好各有不同，日本的各个地区消费者对于便利店利用的差异非常明显。根据经济产业省《商业动态统计》，人均年度消费最高的是北海道，达到12.5万日元。当然，消费频度与地区气候、消费口味、店铺竞争程度有关系，归根结底，源于消费口味的商品特色、店铺密度两种价值取向的不同。

日本便利店行业的价值特色取向，整体特点是快进快出，一个店铺平均商品数量为3000件，理论上每周更新100件，一年中更新70%，常驻货架的代表是杯面和可乐，由此带动商品特色风味，吸引顾客。

最突出的标杆是7-11，始终抓住商品风味特色，从饭团起家、咖啡引领、定制商品，几乎每一步都走在行业前列。

在区域市场选择方面，地区风味正在成为一种趋势，比如7-11在埼玉县内店铺只销售埼玉县产的小麦加工的面条。具体有两个特点，一是塑造圈层优势，二是靠前服务。

所谓圈层优势，就是塑造或者利用相对封闭的市场生态，打造本企业店铺的营销特色。一个典型案例是大家比较熟悉的北海道的西光(Seicom)便利店，深耕区域市场，特别是在冬季漫长的消费困难期，全方位打造物流服务体系，形成独特服务营销优势，在行业满意度测评中持续多年位居行业第一。

另一个案例是大家不太熟悉的JR东日本运营的车站便利店“New Days”，顾客进入车站想要买食物和饮料，几乎没有其它选择，只能购买他家商品。在这个相对封闭的环境开展业务，New Days的经营效率非常高，2023年平均日销售额达到71.2万日元，超过行业顶级的7-11，更是远超罗森和全家、mini便利店。

New Days便利店是在1987年4月，随着日本的国铁民营化进程，在JR铁道交通商业中成长活跃起来的，它的市场定位边界很清晰。JR东日本在2023财年的经营业务中，流通服务事业持续保持高效益，销售额为3794亿日元，营业收入为540亿日元，营业利润率为14.2%。

在细分市场区域方面的主要目的，是降低盈亏平衡点，降低人工劳动成本和物流成本，探索店铺媒体化新战略，升级依靠规模增加业绩的传统模式。

所谓靠前服务，就是靠近属地细分消费者、便利快捷，用商品安全质量和接待服务争夺口碑。如今的日本便利店成了中老年人日常往来的场所，香烟往往占销售额的四分之一，但是香烟利润率只有11%左右，而标准商品利润率在35%左右，PB商品利润率在50%左右，因此，店铺特定PB商品越来越多，部分标准化商品也变成NPB（委托标准化加工的PB）。

2019年以来，7-11制定了“打破定势”的政策，提供细分需求服务。罗森采取靠近写字楼、医院、养老设施开店，利用深度数字化手段加速触点布局等措施。永旺开设社区食品店、药妆店和mini便利店。2024年1月，永旺集团冈田元也会长在经营政策说明会上表示，“便利店和电商将成为未来主要竞争对手”，并表明将进入团体内部餐饮领域。全家则是另辟蹊径，选择横向协同，与销售服装的企业合作。

归结起来看，商品价值取向主要有地域融合、区域风味两个维度，冷冻食品则是延长获取经营利润时间的手段。三大企业差异化表现在，7-11以中食为主，罗森以甜食、数字化为主，全家则是创新经营服装。从便利店的日均销售业绩对比和价值取向看，全家的选项似乎偏离较大。

二、7-11北美业务质量或影响收购案走向

近两个月，北美第二大便利店企业加拿大的Alimentation Couche-Tard（简称ACT）企图收购7&i，引发了很多分析。从市值数据对比，ACT市值8万亿日元，公示消息前7&i市值不到5万亿日元，以大吃小，似乎顺理成章。从地域商圈竞争角度看，收购的主要目标是7&i北美业务。

在北美相对封闭的市场圈，加油站便利店是其独特的经营模式，占据便利店经营规模的80%份额。假如收购控制北美业务第三位企业，拿到7&i在北美1.3万家店铺，ACT的市场价值将骤然提升，这也是7&i在进军北美市场取得的重大成果，至于其它超市等部分业务，可能会成为其提高企业核心价值的障碍。

说起来，引发这笔收购案件是源于7&i自身。敢于进军北美便利店市场，体现了7&i的经营智慧和勇气，当然也有利弊，利在于事业规模出现腾飞，2021年以210亿美元的价格收购北美第三大加油站便利店，业绩规模显著扩大，特别是北美同行非常看重的汽油销量，增长了两倍多；弊或者风险，在于涉足了北美特有的市场圈，引起同业关注甚至是警觉，也引发收购意图。

目前这个案子会怎样推进还不清楚，因为涉及到了美国《反垄断法》和日本基于《外汇法》对7&i加上了保护政策，交易难度很大。

从这个案子的走向可以判断，7&i所辖的7-11的聚焦点在北美。事实也是如此，集团社长井阪隆一多次说过，转嫁日本经验，提高美国7-11便利店中食的经营水平，是艰巨的任务。2022年7月7日，7&i集团首脑一行70余人到美国的夏威夷现场考察7-11便利店的饭团、三明治等中食制造、加工和配送、销售环节，这是集团罕见的集中出国考察，显示出急于强化美国7-11事业运营质量的意图。

到今年8月份，美国7-11店铺的商品销售额（以美元计算）连续12个月同比下降，8月份下降2.7%，连锁门店商品销售下降1.6%，汽油销售下降11.7%。

所以，7&i的北美事业质量和活力，可能决定了其能否被加拿大的ACT拿下，甚至可能决定企业中长期战略的走向。

三、全家入局卖服装，风险何在？

全家便利店在2020年11月退市，成为伊藤忠商事的全资子公司。2023年2月提出三年计划，主要有“强化便利店事业基础”、“利用便利店扩大新业务”、强化具有独特结算功能的APP“FamiPay”、开发无人结算系统以及无人结算店铺，推广店铺媒体化。中期战略体现出基础事业创新和数字化的趋势。

在无人店铺和数字化系统开发方面，全家于2022年4月份开始启动，第一个开设在物流设施内，之后在员工休息区、车站专用区、全国自治体设施、医疗设施、大学等尝试。2023年1月，全家在中国地方店铺导入无人结算系统，随后陆续进入各个地方店铺。基本有两个类型，一是传统便利店改造，二是专门定制设施。

至于全家卖服装的传闻，是这么回事：

2021年3月，全家便利店在全国店铺上架“Convenience Wear”品牌服装商品，到2024年5月，短袜累计销售突破2000万双，从上架开始计算，每天销售超过1.6万双。作为原创服装品牌，2023年度销售额增长30%，超过100亿日元。2024年度也以30%的速度发展，看上去十分美好。不过，对比全家连锁店的综合销售额约3万亿日元，服装类销售规模只是一个彩头。

该项目负责人须贝健彦曾经为百货店服装供货商工作，他进入全家便利店以后希望借助以前服装经营的经验，创新商品种类。一个重要机会是新冠病毒传播影响，人们希望在家附近购买各类生活用品。

当时，各个便利店都在尝试，7-11经过1年多的尝试，在2022年4月少量引进百元店大创杂品，在国内2万多个店上架销售；罗森也是经过1年多的尝试，在2022年5月引进无印良品商品，在1万多个店铺销售。与全家的不同点在于，另外两个企业都是代销，没有专业运营压力。

全家则不同，它想“开创在便利店购买服装风格”，初期投放的是绿色和蓝色条纹搭配的短袜（含税429日元）。后来增加了T恤、开衫、短裤等，大体实现全身服饰搭配功能，到2024年有大约50个品种。

在店铺展陈方面，重视卖场的新鲜度，改变以往白色、黑色为主调的风格，色彩较为鲜艳。在新产品的投放频率方面，采用每2周～1个月更新一次的频次，让顾客感受到不一样的新鲜度。通过网络传播，引起明星和年轻人广泛关注。衬衫类的包装标签更加细致，标注材质、胸围、衣长、袖长等尺寸以外，还要标注模特的身高、穿着尺寸等。

全家本部具体负责该项目的只有两个人，但是母公司伊藤忠商事很关注这项创新，相关负责人参加每周三的设计开发会议，与全家本部和厂家密切沟通，协调国内外合作工厂。从本部和母公司视角扶持基层创新，难能可贵。

目前面临的课题，一是缺乏服装行业的专业性，季节性需求变化分析和生产体制与销售计划的互动，这是最大的短板。二是面临同业竞争。罗森便利店和无印良品合作，2024年4月起，销售罗森专营的袜子、手帕等商品，与无印良品的经营技术比较，全家落于下风。

有业内人士指出，如果全家便利店真的做服装生意，或许有发展空间。言外之意，还需要一段探索历练，毕竟，日本服装行业供过于求的状况十分严重。

从全家便利店公示的品类销售业绩结构中，去年到今年底非食品类销售业绩保持平稳，非食品类主打商品依然是杂志、杂货、烟草，或许服装类的经营创新还处于探索阶段。

所以，全家便利店的选择脉络主要还是在传统便利店方向，价值取向偏于数字化创新和差异化服装产品创新，由于不熟悉服装专业，可能还有很大的提升空间。

四、罗森未来店铺前景几何？

罗森的野心来自退市以后KDDI的加入。如果考虑KDDI的数字化技术优势，就不难理解，其核心合作点在数字化。三菱商事出资罗森20多年来，除了原料采购、制造物流等供应链领域外，还利用在海外的业务网络，支持罗森经营。今后将与KDDI共同合作，共同推进罗森变革，追求协同效应。

所以，在2024年9月18日，罗森在媒体见面会上提出要打造下一代便利店，支撑力量就是KDDI的数字化和AI工具。

2024年8月，KDDI投资约5000亿日元，和三菱商事两家公司各出50%控股罗森，9月2日，KDDI出身的雨宫俊武就任罗森的副社长。9月18日召开有关罗森今后经营方针的媒体见面会，重点展示了KDDI将信息通信技术应用于实体店经营的“未来便利店”形象。

所谓下一代便利店的功能：一是智能手机触达。无接触支付；通过手机实施商品推荐；二是AI标牌看板。利用AI相机识别顾客的属性和会员信息，推荐商品和促销活动信息；三是优化作业程序。利用机器人完成上货、保洁清扫、配送商品等作业；四是远程客服平台。在店内设置专业人员提供维护的远程接待窗口，提供三种服务：通信、金融及保险、医疗保健、问诊和开药。将便利店从购物场所扩大到靠近生活的网点。

罗森希望通过大幅度增加有价值的顾客接触点，2030年度将店铺运营成本减少30%。竹增贞信社长表示，作为个人意愿，希望将国内便利店的销售额到2030年提高两位数以上。

KDDI为了吸引顾客到罗森店，运用企业通讯业务的能力，在2024年下半年开始实施每次到店免费提供100MB（每月上限为1GB）流量的政策，既可以显示消费者使用路径，又能够有效拉动年轻客流。

2025年春天，KDDI加持罗森，在新的总部写字楼大厅开设2家下一代罗森店铺，并在完善之后向其它店铺扩展。

KDDI的主要价值追求是扩大自身会员数，从1500万人扩大到2000万人。如果每月支付548日元，就可以使用影像、音乐、书籍等娱乐内容，还可以获得罗森、电影院使用的优惠券等项目。按照计划会员数增加500万人的话，年销售额将达到330亿日元左右，这可以看作是KDDI追求的“协同效应”。

由于KDDI作为通讯运营商首次参与经营便利店，还有很多需要摸索的地方，公示以后企业市值出现下降就证明这种担忧是存在的。

五、三点启示

第一、日本便利店总体处于高质量运营水平，经营模式趋向成熟，在两个价值取向维度开始探索新的附加价值模式，一是区域融合，二是靠前服务。

第二、从7&i北美市场看零售业进军国际市场，需要充分评估相对封闭的市场生态中同业竞争风险，充分评估本企业商品优势在国际市场的展开策略，一不小心可能陷入自己挖的坑。

第三、选择新的价值取向，要做深度的评估。罗森的数字化战略在社会媒体层面反映一般，相关市值消极，说明具体路线图和可行性有待商榷。同中国目前数字化店铺比较优势有限，很难说是下一代店铺。全家便利店选择服装品类作为差异化价值取向，能否带来顾客群的结构优化、带来主业的经营升级，还不明显。

与日本三大便利店的可视化战略探索比较，中国的便利店还难以梳理出有规模、有特色的跨域、跨境战略脉络，在当下的环境中，店铺活力不足，前路漫漫。